當今的時代是一個數(shù)字化的時代，企業(yè)的量化管理水平已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要標志。激勵機制與績效評估是組織機構(gòu)前進的兩個驅(qū)動輪子。在績效評估中，理念不明確、指針不恰當、培訓(xùn)宣傳與溝通不夠、評估層次不全面以及評估結(jié)果不與獎懲掛鉤等問題，都會導(dǎo)致體系的失敗或者負面作用。

　　TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司概述：不少企業(yè)的評價和薪酬體系總是在引導(dǎo)員工忙于對自己有利的事物，讓員工追求權(quán)利，爭取個人或者小集團利益。這就是一種典型的非系統(tǒng)的考核效果。而科學(xué)、系統(tǒng)的考核體系應(yīng)該引導(dǎo)員工僅想著工作，努力做好工作，追求績效的提高，并不是著眼于某種功利的追求。

　　一、TPM級效評估的原則

　　企業(yè)績效評估的基本原則是：

　　(1)制度公開、透明原則；

　　(2)評估指針相互補充原則；

　　(3)評估過程公平、公正原則；

　　(4)縱向、橫向結(jié)合原則；

　　(5)獎勵結(jié)果差別和半公開原則；

　　(6)逐層評估，以團隊為單元原則。

　　以上原則的精神是：評估是為了激勵組織進步，所以評估體系應(yīng)讓全體員工明白、了解，這才能起到引導(dǎo)和激勵作用。評估的指針應(yīng)該全面、互補，也可以是動態(tài)的，即總是引導(dǎo)最薄弱環(huán)節(jié)的改善.評估的流程要公平、公正，既有自上而下的組織和監(jiān)督，又可邀請各個團隊的領(lǐng)導(dǎo)共同參與、相互評價。為了避免或減少評價中的道德風險，在技術(shù)處理上可以參照體操評分方式，即去掉最高、最低分，中間分數(shù)取平均數(shù)，得到最終評價結(jié)果。各個團隊的結(jié)果要拉開差距。拉開多大差距，要依企業(yè)文化和現(xiàn)狀而決定。因為TPM主張團隊的合作，評價的基本單元為團隊，自上而下逐層向下評價。

　　公司組織對部門的評估，部門組織對車間的評估，車間組織對班組(或生產(chǎn)線)的評估，生產(chǎn)班組(生產(chǎn)線)組織對員工的評估。獎金額度由公司按評估結(jié)果分配給部門，部門再按評估結(jié)果分配給車間，車間再按評估結(jié)果分配給班組，班組再按評估結(jié)果分配給個人，再逐步上報到人力資源部門，匯總到財務(wù)部門，在薪酬發(fā)放上最終體現(xiàn)。評估過程是一個相互學(xué)習(xí)，員工互相溝通，上下級互相溝通的過程，這個過程需要時間、需要管理成本，因此評估的密度不應(yīng)過大，建議三個月進行一次，一年進行四次為宜。

　　二、評估的總體設(shè)計

　　評估的總體設(shè)計包括指標體系、作業(yè)流程、管理細則和爭端解決等內(nèi)容，配套的組織，相關(guān)的培訓(xùn)都十分重要，其整體框架如圖1-58和圖1-59所示。

　　TPM績效評估整體設(shè)計

　　TPM績效評估與員工激勵系統(tǒng)設(shè)計

　　三、績效評估的操作程序

　　1.績點評估流程

　　TPM的績效評估是評價到團隊的，這樣可以激勵團隊的合作精神。然而，企業(yè)的獎酬激勵是對應(yīng)每個員工的。因此，團隊的績效必須以績點形式落實到每個員工身上。績點并不是即時反映員工表現(xiàn)的，而是反映評價之前一個評價周期員工的綜合績效?？冃гu價的過程就是員工自我總結(jié)、交流溝通信息、教育提高的過程。評價績效過程如圖1-60所示。

　　TPM績效評估操作流程

　　2.評佑的組織和機構(gòu)

　　績效評估的組織可以是自上至下的評價體系，但純粹的自上至下可能產(chǎn)生不公正的現(xiàn)象，挫傷一些員工的積極性，為了避免這種現(xiàn)象，使評價更公正合理，我們建議采取“三明治”式的評價方法，即由直接上級和直接下級評價中間層。最高層自我相互評價；最低層員工由其直接和間接上級評價。低層員工相互評價會造成內(nèi)部矛盾，群眾互斗情況，而且可能缺乏宏觀思考，推敲小事，計較相互人事關(guān)系的誤導(dǎo)。

　　TPM評估可以把生產(chǎn)現(xiàn)場的5S/6S，規(guī)范化作業(yè)評判作為一個引導(dǎo)，以不定期的抽樣評估為主要方式。5S/6S又是TPM生產(chǎn)現(xiàn)場改善的重要評價指針，可以編制出評價表格，給出每一項評價指針的應(yīng)得分數(shù)，現(xiàn)場檢查獲得實際分數(shù)。對多張評價表格的分數(shù)求和平均，即得到被評價部門(機臺)的總分。